«اکونگار» گزارش میدهد؛
ترکشهای جنگ بر پیگر کسبوکارهای کوچک/ زیان۱۰۰درصدی واحدهای خدماتی
بررسیهای نشان میدهد در دوره جنگ تحمیلی سوم کسبوکارهای کوچک دچار آسیب جدی شده و واحدهایی مانند تالارهای عروسی،رستورانها، اقامتگاهها و کسبوکارهای خانگی با زیان ۱۰۰درصدی مواجه شدهاند.
اکونگار، فهیمه اکبری صحت- در جریان جنگ تحمیلی سوم و با حمله دشمن به زیرساختهای کشور ۳۱شرکت بزرگ بازار سهام مورد تهاجم قرار گرفت و موجی از بیکاری کارگران و تهدید مستقیم و غیر مستقیم مشاغل کارگری ایجاد شد.
زیان ۱۰۰درصدی مشاغل خرد
درحالی که صنایع بزرگی مانند فولاد و پتروشیمی مورد به عنوان بزرگترین آسیبدیدگان جنگ معرفی شدند، اما کسبوکارهای خانگی،کسبوکارهای خدمات محور مانند تالارهای عروسی، رستورانها، اقامتگاهها و... هم دچار زیان ۱۰۰درصدی شدهاند.
در دوران پسا جنگ موجی از بیکاری در سازمانها و شرکتهای خصوصی به دلیل از دست رفتن بازار و نبود شرایط لازم برای ادامه فعالیت به وجود آمد که پیامدهای این بحرانها برای سازمانها و نیروی کار بسیار اهمیت دارد.
از دست رفتن بیش از یک میلیون شغل
طبق برآوردهای اولیه، جنگ منجر به از دست رفتن بیش از یک میلیون شغل و بیکاری مستقیم و غیرمستقیم دو میلیون نفر شده است. این اظهارات غلامحسین محمدی، معاون وزیر کار، تعاون و رفاه اجتماعی در ۳۱ فروردین ۱۴۰۵ است. اظهاراتی که احمدمیدری به گونهای دیگر در یکم اردیبهشت ماه تایید میکند. به گفته میدری «در ۲ ماه گذشته ۱۴۷ هزار متقاضی برای دریافت بیمه بیکاری ثبتنام کردند. این آمار نسبت به میانگین ماهانه سال گذشته ۵۰ هزار عدد رشد داشته است.»
بنگاههای کوچک، بهویژه آنهایی که بین ۲ تا ۵۰ نفر نیروی کار دارند، به دلیل انعطافپذیری بالا و سرمایه محدود، در شرایط عادی میتوانند موتور محرک تولید و اشتغال باشند. اما در شرایط بحران، همین ویژگیها به نقطه ضعف آنها تبدیل میشود. این بنگاهها معمولاً ذخایر مالی قابلتوجهی ندارند، دسترسیشان به منابع بانکی محدود است و در برابر شوکهای بیرونی، تابآوری کمتری از خود نشان میدهند. در دوران جنگ، بسیاری از این بنگاهها با کاهش تقاضا، اختلال در زنجیره تأمین، افزایش هزینههای تولید و حتی تخریب فیزیکی مواجه شدند. اکنون در دوره پساجنگ، اگرچه شدت بحران کاهش یافته، اما پیامدهای آن همچنان پابرجاست؛ از بدهیهای انباشته گرفته تا کاهش قدرت خرید مصرفکنندگان.
پیامدهای نداشتن استراتژی در مدیریت بحرانهای سازمانی
در تمامی دورههای توسعه و برنامهریزیهای اقتصادی کشور، چالشها و بحرانهایی موجب فاصله گرفتن از اولویتها و برنامههای تدوینی شده است. در برنامههای توسعهای کشورمان و چشماندازهایی که برای اقتصاد کشور در نظر گرفته شده است. بررسیها نشان میدهد، بیشتر برنامهها نتوانستهاند مسیر ترسیم شده را در پیش بگیرند و بحرانها و چالشهای پیش بینی نشدهای باعث عقب ماندگی در برنامههای توسعهای شده است.
همین مباحث در سازمانها و شرکتها هم بسط داده میشود. برای مثال در دوران اوج تحریمها در سالهای ۹۰ و ۹۱ بسیاری از شرکتها مجبور به تغییر در روشهای تولید تا فروش و بازاریابی شدند. با تمامی تفاسیر همچنان کشور دورههای مختلفی را پشت سر میگذارد که هر دوره بحران تازه و خاص خود را دارد. نکته مهم در این میان مدیریت و تعیین استراتژی برای مقابله با این بحرانها است. چالشهایی که بسیاری از آنها را میتوان با اجرای استراتژیهای درست برطرف کرد. برای برطرف کردن هر مشکلی باید تعریف درستی از آن داشت تا بتوان راهکار مقابله با آن را پیدا کرد. پس در گام اول باید بحران و چالش سازمانی را تعریف کرد.
بحران و چالش سازمانی چیست؟
بحران و چالش در سازمانها تعاریف مختلفی دارد که در شناخت آن باید چند نکته را مد نظر قرار داد. اول اینکه سازمانهای حرفهای و یادگیرنده یکسری Backup Plan دارند. برای مثال، در رسیدن به یک استراتژی باید به هدف خاصی برسیم و المانها و نیازهای آن را اندازه گیری میکنیم. دوم این است که آیا در حال رسیدن به اهداف تعریف شده هستیم یا نه؟ سوم این است که پس از بررسی موارد ذکر شده باید ببینیم تا چه اندازه به هدف نزدیک شدهایم و چقدر چالشها را درست و دقیق شناسایی کردهایم؟ باید برای تضمین استراتژی یکسری Backup Plan داشته باشیم. دلیل این موضوع این است که اگر بایک هدف نتوانستیم بر چالش و بحران فایق آییم، هدف دیگری ار تعریف کنیم و بر اساس آن با چالش مقابله کنیم.
نبود استراتژی تعریف شده برای حل بحران و چالش
زمانی که در یک سازمان هیچ استراتژیای وجود نداشته باشد، بدون شک سازمان هیچ فرصتی برای حل بحران به دست نمیآورد. مشکلی که برای تفکر استراتژی وجود دارد، این است که مدیران میانی معمولاً منتظر هستند تا استراتژی به آنها ابلاغ شود. در صورتی که استراتژی یک مسئله از پایین به بالا است و اهداف چه درست و چه غلط از بالا تعیین میشوند.استراتژی از اطلاعات، Market Researchو از R&D میآید. این چیزی است که در سطح مدیران میانی به آن باور ندارند. به همین دلیل در دنیای کنونی هنوز شرکتهای بسیاری به دنبال تبلغات شهری و استفاده از روشهای منسوخ قدیمی هستند. یا در روشهای بازاریابی میبینیم که اگر در یک شرکت میزان فروش پایین میآید، مدیران تصمیم میگیرند از اعمال تخفیفهای ویژه استفاده کنند. در حالی که به جای این که با همان قیمت استراتژی مارکتینگ را تغییر بدهند، فقط استراتژی فروش را تغییر دادهاند. این باعث میشود که برندهای ایرانی به عنوان برندهای ارزان قیمت جا بیفتند. در زمان غیرتحریم شرکتهای خارجی به راحتی بازار را گرفتهاند و روزی که شرکتهای خارجی رفتهاند، برندهای ایرانی بدون زحمت جای خالی آنها را گرفتهاند. این شرکتها استراتژی خاصی برای جایگاهیابی در بازار نداشتند و تنها از یک فرصت استفاده کردند.
اهمیت تعیین یک نقش راه استراتژیک
موفقیت بدون استراتژی و برنامهریزی دقیق در هیچ زمینهای امکانپذیر نیست. یکی از علل مهم عدم رشد در کسب و کارهای کوچک بی توجهی به برنامه ریزی و استراتژیک است. کارآفرینان یک برنامه مشخص و یکنواخت برای شرکت خود دارند و بر طبق آن هر ماه آن را اجرا میکنند. این روند، در طولانی مدت هیچ ارزشی نخواهد داشت زیرا لازمه یک برنامهریزی موفق شناسایی دقیق موقعیت فعلی است. پس از شناسایی موقعیت فعلی، باید شناخت مشتریان فعلی و درک نیازهای مد نظر قرار گیرد.درک نیاز مشتری سبب توسعه و طراحی محصولی میشود که بیشترین انطباق را با خواسته مشتری داشته باشد.
امروزه یکپارچه شدن اقدامات در سازمانها با رویکرد مدیریت فرآیندهای کسب و کار حائز اهمیت است. برنامه ریزیهای مدونی برای یکپارچه کردن امور سازمانی به صورت نظاممند توسط الگوهای متعددی در سازمانها ارائه میشود. با حصول ساختاری مشخص در اجرای فرآیندهای پیچیده، بالتبع در هزینههای مصرفی کسب و کارها به منظور حل مشکلات احتمالی در بروکراسی های زمانبر صرفهجویی خواهد شد. تعیین استراتژی درست و جلوگیر از ورود به گرداب بروکراسیی یکی از دلایلی است که میتواند سازمان را از بحران نجات دهد. تا زمانی که یک استراتژی هدفمند در سازمان تعریف نشده است، نمیتوان به پایان بحران در سازمان امیدوار بود.
استراتژی مدیریت نقدینگی در دوران بحران
در زمان بحران اقتصادی نقدینگی میتواند موتور رشد دهنده هر کسب و کار باشد. برای به جریان انداختن و به وجود آوردن نقدینگی مناسب، توصیه میشود کسب و کارها، منابع اعتباری برای نقدینگی خود تعریف کنند. برای مثال بانکها، موسسات مالی و اعتباری، و سرمایهگذاران میتوانند این جریان نقدینگی را فرآهم کنند.
واقعیت این است که در زمان بحران اقتصادی، بیشتر کسب و کارها به دلیل به پایان رسیدن سرمایه و نقدینگی، ادامه کارشان با مشکل مواجه میشود. حتی در شرایط عادی اقتصادی هم توصیه میشود با کمک بانکها، موسسات مالی و سرمایهگذاران، اعتبار مالی و نقدینگی خود را افزایش دهید زیرا در شرایط بحرانی اعطای اعتبار و نقدینگی بسیار سختتر خواهد بود.استراتژی دیگر برای افزایش نقدینگی، مدیریت پرداخت به تامینکنندگان و دریافت از مشتریان است. راه دیگر افزایش نقدینگی، کاهش هزینههای ماهیانه است.
آموزش؛ استراتژی قدرتمند برای مدیریت بحران در سازمانها
در زمان بحران اقتصادی باید مرتب فعالیتها و روندهای اقتصادی مجموعه خود را کنترل کنیم. به علاوه همکاران خود را در رابطه با سیاستها و مواضع جدید مجموعه آموزش دهیم. برای رشد کسب و کار در زمان بحران اقتصادی باید روشهای بازاریابی گرانقیمت و سنتی را کنار گذاشته و از روشهای بازاریابی دیجیتال و مبتنی بر اینترنت استفاده کنیم.در حالی که در زمان بحران اقتصادی همه کسب و کارها در تلاشند تا به حیات خود ادامه دهند، کسب و کار هوشمند کسب و کاری است که از این تهدیدات استفاده کرده و آنها را به فرصتی برای رشد، توسعه و پیشرفت خود تبدیل کند.
